4 团队

第 1 章介绍了利益相关者的概念，每个人在实施过程中都扮演着不同的角色。发起人负责委托系统并签署支票，管理者负责实现系统的效益，终端用户负责操作系统，开发者负责构建系统。

最终用户操作系统，开发人员构建系统。每个角色对项目都有不同的贡献，每个角色都有不同的目标。UAT 标志着所有角色第一次有可能就各自的目标和责任达成一致。发起人将知道是否应该在支票上签字，管理者将知道是否能够实现商业利益，最终用户将知道系统是否按照他们设想的方式运行，开发团队将知道其开发工作是否满足了要求。

在本章中，我们将更深入地探讨测试团队及其与其他利益相关者的关系。组建团队的机制众所周知，但 UAT 团队面临着独特的挑战--掌握所需的技能，快速组建有效的团队，然后在很短的时间内接受并完成具有挑战性的任务。
本章涉及的主题

• 利益相关者和 UAT 团队
• UAT 团队中的关键角色
• 创建一个成功的团队
• 培训团队
• UAT 培训内容
• 团队生命周期
• 处理团队冲突
• 工作环境和工作模式
• 基本纪律

4.0 习题

4.0.1 选择题

• 1. 以下哪项是 UAT 团队的关键角色？
     A. 业务分析师
     B. 项目经理
     C. 测试经理
     D. 培训师
• 2. 以下哪项是塔克曼团队行为模型中的第二阶段？
     A. 风暴 B. 规范 C. 执行 D. 形成
• 3. 以下哪两项是促进 “团队精神 ”的积极行动？
     A. 为每个人提供一份书面的工作描述 B. 明确传达目的 C. 鼓励有技术能力的人发挥带头作用 D. 鼓励公开交流 E. 做出坚定的决定，并确保每个人都知道你的决定

4.0.2 简答题

• 1.您最熟悉的 UA 测试人员被认定为抱怨者。您会怎么做？

• 2.一位团队成员经常被其直线经理分心去做日常工作。您会如何处理这种情况？

• 3.贵公司没有足够的空间让 UAT 团队远离其他业务部门，但愿意每天给团队一半的时间从事 UAT 工作。您将如何组织团队开展工作？

• 4.贵公司为 UAT 团队提供了一个工作间，但认为 UAT 期间必须照常完成所有正常工作。您将如何确保 UAT 在截止日期前完成？

4.1 利益相关者和UAT团队

并非所有对 UAT 感兴趣的人都被视为 UAT 团队的一部分，但有些人会对如何开展 UAT 产生影响。这些人是 UAT 的利益相关者，即使他们不被视为所交付系统的利益相关者。根据项目和组织的规模，他们可能包括

• 项目经理（programme manager） - 负责交付多个相关项目；
• 项目经理（project manager）--负责交付项目；
• 项目管理办公室（PMO project management office）或行政人员--负责组织 UAT；
• 测试/质量经理--负责包括 UAT 在内的所有测试；
• UAT 小组组长/经理--负责实施 UAT；
• UAT 培训员--负责提供 UAT 培训；
• 业务分析员--负责记录需求。

UAT 团队的主要职责是向主要利益相关者提供足够的信息，以便他们就是否接受系统做出合理的决定。
证据将基于结构化测试计划，以确定是否达到验收标准。UAT 团队的责任是计划、安排、执行和报告测试，为利益相关者提供详细的证据和基于证据的建议（验收或不验收）。利益相关者还将要求提供有关潜在替代方案的建议，例如，接受系统的前提是在约定的时间内收到修正已知缺陷的更新。

4.2 UAT团队

《ISTQB 术语表》中没有 “UAT 团队 ”条目，但通常人们在提到 UAT 团队时，指的是那些积极参与 UAT 过程的人：UAT 团队领导或经理，可能还有业务分析师和 UA 测试人员。虽然 UAT 团队的规模和组成千差万别，团队成员也可能只有一个人，但仍需要进行协调、分析和测试，而由专家担任这些角色有助于提高 UAT 的效率和效益。如果团队规模相对较大，即超过三人，则可以确定更多的专家角色。

我们始终需要牢记，UAT 团队成员在日常工作或项目中可能还有其他职责。并不是每个人都能连续或全职工作，尤其是在准备阶段，工作时间安排需要考虑到可用性，并认识到 UAT 团队成员在 UAT 期间可能需要处理其他工作中的优先事项。诚然，一个心无旁骛的专职团队可以完成最好的工作，但这种情况很少发生，我们在计划中假设这种情况是不明智的。

维基百科：团队由一群人组成......为了一个共同的目标而联系在一起。团队尤其适用于执行复杂度高、有许多相互依赖的子任务的任务。

UAT 当然也是如此，在 UAT 中，必须有效和高效地管理相互关联的复杂活动网络，以减少 UAT 工作的资源成本和耗时。

4.2 UAT 团队中的关键角色

4.2.1 业务分析师（内部或外包）

在任何实施项目中，由于目标和责任的不同，以及各自使用自己的语言，项目和业务之间都有可能出现沟通不畅的情况。业务分析师是能讲两种实施 “语言 ”的专家。

在任何实施项目中，由于目标和责任的不同，以及各自使用自己的语言，项目与业务之间都有可能出现沟通不畅的情况。业务分析师是能说实施项目的两种 “语言”（“IT ”和 “业务”）并能在两者之间进行翻译的专家。

并能在两者之间进行翻译的专家。业务分析师将一个群体的想法传达给另一个群体，确保开发工作尽可能满足用户的期望。
业务分析师的翻译任务首先是定义业务需求，然后将业务需求转化为技术规范。业务分析员还协助编写测试用例和测试脚本，尽可能使它们与最终用户的体验相匹配，因为他们通常具有为系统测试层定义测试的经验。不过，我们必须始终意识到，业务分析人员已经对系统有了自己的看法，而且可能已经参与了早期的测试，因此最终用户必须 “拥有” UAT 中的测试。
很可能出现的一个问题是，用户体验测试新手需要较长的时间来创建可行的测试。一个常用的折中办法是让用户体验测试人员参与创建用户体验测试条件和测试用例，但把创建测试脚本的工作留给业务分析人员。
如果有业务分析员，他们通常会参与测试的执行和报告，他们尤其能帮助评定事件的严重程度，减少重复事件，解释或解决测试过程中提出的问题。

4.2.2 UAT 协调员/经理/团队领导（内部或外包）

UAT 协调员负责与测试经理或项目经理一起制定 UAT 计划，并组织和规划测试资源。UAT 计划规定了 UAT 的目标以及实施 UAT 所需的活动、时间表和资源。
在准备测试时，UAT 协调员将确保测试所需的数据和环境可用；账户和登录已设置，一些客户账户和文件（或作为最终用户流程一部分的其他数据）已添加，以复制如何进行测试。
添加一些客户账户和文件，或其他属于最终用户流程的数据，以复制系统在现实生活中的使用方式。
测试期间，UAT 协调员将管理和跟踪测试事件。

4.2.2.1 事件管理

事件的定义是 “发生的任何需要调查的事件”，因此任何没有达到预期结果的测试都会产生事件，文档中发现的任何缺陷也会产生事件。
事件管理（IM）通常在 UAT 之前实施，通常基于专门为支持软件测试而设计的软件工具。事件管理包括为每个事件分配唯一标识（ID）、描述事件并添加严重程度评级。所记录的事件将由开发团队进行调查，并将构成需要对软件进行更改以及根据更改结果进行回归测试的基础。回归测试将检查变更是否正确，以及变更是否会对软件的其他部分造成负面影响。事件一旦提出，就必须进行跟踪，以确保遵循正确的流程（见下文的 RIAD），并确保在对所做变更进行重新测试后，妥善关闭事件。
RIAD 是标准 IM 流程的首字母缩写：

• 报告
• 调查
• 行动
• 处置。
  该流程的每个阶段都必须由相关部门 “签批”。对于 UAT 事件，通常只有 UAT 协调员才有权签署处置意见，即有效地结束事件。
  事件的严重性是在首次报告时确定的。UAT 协调员不一定指定严重性等级，但如果测试人员之间或测试人员与业务分析员或开发人员之间存在分歧，则可以决定事件的严重性。
  最后，UAT 协调员和业务分析员应建议在多大程度上需要更改软件，或者是否可以调整业务流程。UAT 协调员还要跟踪覆盖率（已测试过的所有可能情况的百分比），并决定何时完成足够的测试。

4.2.3 UA 测试人员（内部）

我们在前面说过，最终用户执行 UAT。使用系统的人应该对系统进行测试，因为他们与系统的关系既是现在的，也是未来的。我们曾把定制系统比作量身定做的衣服；要知道量身定做的衣服是否合身，唯一的办法就是试穿，而唯一适合试穿的人就是接受者。

在 UAT 团队层面，测试人员可能由最终用户和其他主题专家组成。
在用户体验测试团队层面，测试人员可能包括最终用户和对当前系统或当前流程有深入了解的其他主题专家。即使项目的其他部分或大部分工作（包括 UAT）已经外包，用户体验测试人员也可能是内部人员。
理想情况下，用户体验测试人员应在项目开始之初确定业务需求和制定业务要求时就参与进来，这样他们才能在整个项目的其余部分代表最终用户的声音。
用户体验测试人员负责确定测试用例的适当性，尤其要关注那些目前或将来可能会导致问题的流程，从而确保用户体验测试具有相关性，并尽可能反映真实的用户体验。用户体验测试员还应就如何改进当前流程或如何在必要时改变当前流程提出建议。
最后，用户体验测试人员将执行测试脚本，记录测试脚本中出现的事件，并就用户体验提供反馈意见。
技能、知识和经验 用户体验测试团队需要能够独立运作（尽管会得到其他专家的一些支持），以便能够自由地管理自己的运作、制定自己的测试标准和计划自己的测试时间表。独立性对于确保 UAT 在内容或时间安排上不受个别利益相关者利益的驱动至关重要。
下面的列表用括号标出了最有可能为团队带来特殊技能、知识或经验的角色：

• 深入了解业务需求（业务分析师）；
• 系统架构知识，包括当前的修复和变通方法（业务分析员）
• 全面了解 UAT（团队领导）；
• 了解正式测试方法（团队领导）；
• 编写 UAT 计划、分配资源并决定哪些问题需要升级（团队领导）；
• IT精英（测试人员）；
• 被用户群体视为专家，能够代表更广泛的用户群体（测试人员）；
• 注重细节，勤于收集支持测试结果的适当文档（测试人员）；
• 具有足够的创造力，能够想到其他可能代表改进或可能更适合新 IS 的方法 （测试人员）；
• 能够以积极的方式向同行反馈信息（测试人员）。

根据 UAT 项目的规模和复杂程度以及组织的总体方针，有时可能还需要其他技能。这些技能可能包括

• 测试自动化方面的知识和经验；
• 熟悉需求管理、版本控制、即时信息和测试计划的特定工具；
• 熟悉一般软件工具，如电子表格；
• 具有在敏捷环境中工作的经验。

除了这些技能、知识和经验之外，团队还需要有不同性格的成员，这样才能使团队有效运作。

4.3 创建成功的团队

掌握必要的技能、知识和经验是创建 UAT 团队的关键部分，另一个关键部分是组建一个有效的团队。

我们所确定的特定任务通常会分配给关键角色，但团队中由谁来完成哪些任务可能会因项目和可用资源的不同而有所差异。
除了确定每个角色的任务和所需技能外，我们还需要考虑是什么使任何个人集合成为一个平衡和成功的团队。

4.3.1 个性与技能

创建一个合适的团队，就是要让合适的人加入团队，并让他们专注于正确的事情。但谁是合适的人？
一个优秀的团队需要将一些技能型素质与其他非技能型素质结合起来，以达到完成工作所需的素质平衡。在组建团队时，这一点往往被忽视，管理者可能过于注重寻找全能型人才，而他们最需要的是有缺陷的专家，这样才能取得成功。
个性对团队的影响也常常被忽视。提出这样一个问题："我不在乎他有多优秀，我不想让他加入我的球队，因为......？
“这个问题应该有助于澄清一些与技能无关的特质，这些特质无助于创建一个成功的团队。无论团队成员的技能水平如何，态度都会增强或削弱其作用。

如果团队不具备执行所需任务所需的经验、知识或技能，就不可能取得成效。
UAT 团队并不一定或通常是一个同质的团队，每个人都具备相同的技能，而且还有其他一些限制，可能会使选择具备适当技能的适当人员的工作复杂化。例如

• 可供选择的潜在候选人不多，或者重新分配潜在候选人日常职责的能力有限。
• 一个人需要承担多个角色。
• 被指定为团队一员的最终用户可能离职或调动工作。
• 专业承包商可能有正确的技能，但没有正确的态度。
• 如果潜在候选人认为参加 UAT 会增加他们的工作量，但却没有或几乎没有任何好处，那么他们可能会抵制参加 UAT。

要列出一份可能的候选人名单，很少像勾选与每个职位相关的技能和经验清单那么简单。此外，技能本身并不能保证成功，重要的是要考虑是什么使团队取得成功，以及为什么。
有许多方法可以确保团队合作无间，实现目标。了解潜在团队成员的性格类型以及他们是否互补可能并不合适，原因很简单，因为不可能有足够多的人可供选择，而且在决定选择谁时，其他因素更为重要（尤其是技能、经验或相关业务知识）。不过，考虑一下贝尔宾（www.belbin.com）和迈尔斯-布里格斯（www.myersbriggs.org）等专家所倡导的分析方法所提出的一些关键性格差异，可能会有所帮助。
无论您是否根据个人特点来选择团队成员，在组建团队时都要牢记一些要点。
加入团队会让人感到自己是比自己更重要的一部分。每个成员都通过与团队其他成员合作取得具体成果，为 UAT 的整体成功做出贡献，而大局则推动着每个人的行动。这种团队合作意识是一种团队特征，与团队为实现目标而执行必要任务的能力截然不同。建立一个成功的团队需要尽可能多地采取以下六项行动，以确保团队获得最大的成功机会：

• 明确传达目的。团队成员应了解创建团队的原因（目标）、团队的重要性、团队与企业和项目目标的契合点，以及团队工作将如何使企业受益。
• 确保参与者愿意参与。成员应致力于实现团队目标，并认为自己的贡献是有价值的。
• 鼓励公开交流。成功的团队能够在开放、友好的氛围中讨论问题，并鼓励团队成员提出积极或消极的反馈意见。
• 确保有合适的人在场。为了实现团队目标，必须具备决策和讨论所需的知识和技能。在一个高效的团队中，所有成员都能提出不同的意见，任何冲突都会被提出并得到有效解决。
• 鼓励创造性。交付新的信息系统在一定程度上是一项变革管理活动，因此团队中最好有善于创新的人。
  同样重要的是，团队要明白自己可以促进变革。让受变革影响的人参与决策是一种变革管理策略，在所有条件相同的情况下，这种策略被证明是有效的。
• 在达成一致意见的情况下做出大多数决策。如果不是每个持不同意见的人都表达了自己的观点，那么让各方参与决策可能需要 UAT 协调员的积极干预。不要把多数人的意见作为做出决定的理由，而要致力于了解所有反对意见，并尽可能处理这些反对意见。
  即使人们可能会反对进行详细的性格分析，但仍有一些容易识别的特征可以在团队中结合起来，使团队受益匪浅，并使上述六项行动更有可能实现。

4.3.2 一些有用的 “类型”（来自贝尔宾）

贝尔宾确定了组成理想团队的九种 “团队角色”。以下是其中的三种 “角色”，它们可能会在 UAT 团队中发挥作用：

• 监控评估者--具有清醒、战略性和洞察力的特点；能看到所有选项并做出准确判断。
• 团队合作者--具有合作精神、敏锐的洞察力和外交手腕。善于倾听，避免摩擦。
• 完成者--刻苦、认真、焦虑。找出错误。抛光和完善。

其他人员，如团队领导和专家，在 UAT 中的作用显而易见，但这里的重点是在具有完全不同特点的人员之间实现和谐有效的平衡。

4.4 培训团队

在项目生命周期内，培训有三个相互关联但又各自独立的方面：UAT 培训、最终用户培训和规划。最终用户培训和规划将在第 10 章中详细介绍：

• 最终用户培训使系统的所有预期用户都有足够的能力使用新的信息系统开展工作。
• 培训、规划、协调和准备工作可确保在适当的时候提供成功培训所需的所有要素。

UAT 培训提供了让团队开展 UAT 的技能，有助于建立一支成功的 UAT 团队。UAT 培训的重要性怎么估计都不过分。在某些情况下，UAT 培训是 UAT 团队第一次体验新系统，往往也是第一次与项目团队和利益相关者见面。合适的测试基础已经建立，测试脚本也已编写。开始 UAT 的基础工作已经完成，剩下的就是执行测试了。所有这些准备工作都耗费了时间和金钱，下一步将以合理的验收决定和明确的实施路径的形式带来收益。

在这种情况下，要使 UAT 真正有效，就必须由最终用户来执行。
因此，必须确保测试不是由毫无准备、未经培训的最终用户进行。如果参与者没有接受过培训或培训不足，那么 UAT 就有可能混乱无序、重点不突出，结果是 UAT 无法成功地做出合理的决定或收集有关系统状态及其部署准备情况的反馈信息。换句话说，UAT 可能无法实现其预期目标，在 UAT 上的投资将付诸东流。

4.4.1 伦敦救护车服务处（LAS）--培训不足，缺乏团队建设

1992 年以前，办公室工作人员负责决定哪些救护车应派往何处，使用计算机系统似乎可以提高效率。于是，新的计算机化调度系统应运而生并进行了测试。新系统投入使用仅几小时后就出现了问题。在最初部署后的九天内，46 人在混乱中丧生，如果救护车能够及时赶到，他们本可以获救。西南泰晤士地区卫生局对项目失败的调查报告指出了一些问题。报告开篇指出
调查组的调查清楚地表明，计算机辅助调度系统（CAD）本身及其用户都没有为 1992 年 10 月 26 日的全面实施做好准备。计算机辅助调度系统软件不完整，没有经过适当调整，也没有经过全面测试。硬件在满负荷情况下的恢复能力也没有经过测试。第二个文件服务器的备用方案当然也没有经过测试。移动数据终端之间的数据传输还存在问题。有人对自动车辆定位系统的准确性表示怀疑。
中央救护控制中心（CAC）和救护队的工作人员对该系统没有信心，也没有全部接受过全面培训。(西南泰晤士地区卫生局通信局，1993 年）。
考虑到培训显然不是造成 LAS 所经历的深远困难的唯一原因，我们可以从 LAS 的案例中吸取一些教训。关于 CAD 系统的试用，报告的问题之一是 “由于培训不足、沟通失败和据称的故意滥用，救护人员经常报告不完整的状态”。
尽管已经知道这些问题，但报告显示最终的用户培训是

• 实施日期过于提前，导致'技能衰减'严重；
• 不全面，而且经常不一致，系统的不断变化使问题更加严重。

救护中心的工作人员和救护车的工作人员在很大程度上相互依赖，而且往往对对方的工作流程和压力一无所知，但他们却被分开培训。
如果将这两个角色放在一起进行培训，就能让他们明白，只有通过 CAC 和救护人员的通力合作，系统才能成功运行。
培训，不论是与 UAT 有关，还是与用户在系统实施前或实施后成功使用系统的能力有 关，都应牢记以下几点：

• 培训的时间：是否与需要技能的时间足够接近？理想情况下，参加培训的人员应立即从培训转入使用。
• 培训是否教授了单个用户成功所需的技能，是否教授了系统成功实施所需的所有技能？
• 谁与谁一起接受培训，是否有机会向其他用户或角色学习，培训是否是创造团队精神的机会？
• 系统是否足够稳定，可以进行培训？

UAT 培训课程应尽可能安排在接近 UAT 的时间进行，培训课程应实现三个目标：

• 1.介绍项目、UAT 和系统。
• 2.教授测试所需的技能。
• 3.讨论加入 UAT 团队的意义、好处和规则。
  UAT 培训内容 UAT 培训中最常被遗忘的内容

4.5 UAT培训内容

UAT 培训中最常被遗忘的内容是 UAT 和软件测试简介。除非所有受众都是经验丰富的 UA 测试人员，否则这部分 UAT 培训内容不应被省略或忽略。正如不完整的需求是由于作者假设的知识（每个人都知道的东西）造成的，不完整的培训也可能是由于培训者假设的知识造成的。UAT 培训的受众可能对 UAT 一无所知，甚至不知道 UAT 这个缩写代表什么。
在对不同知识水平的群体进行培训时，只要介绍的时间不是太长，培训材料从头开始，先解释基本概念，就不会有人抱怨。事实上，许多人可能会对他们一直想问却又不敢或不好意思问的解释表示感谢。
基本内容包括

• 一般项目信息和时间表。(项目经理）
• 系统的基本功能。(系统的基本功能。）
• 任何已知问题和解决方法。(项目经理）
• 系统的设计目标是什么？ 赞助商
• 预期的业务效益是什么？(项目经理）
• 什么是 UAT？
• UAT 的具体目的是什么？
• 已经进行了哪些测试？(项目团队）
• UAT 期间要执行哪些任务？(培训师）

UAT 培训为培训师提供了一个很好的机会，可以发现每个学员的长处和短处，并让学员认识到他们的主要培训需求是什么。创建培训课程所需的互动，特别是如果项目团队成员和其他利益相关者提供一些有关项目的材料，对于帮助形成 “UAT 社区 ”是非常宝贵的。
对系统进行介绍，必要时进行演示，这一点很重要，这样可以让团队对系统的工作方式感到自如，如果可能的话，还可以进行一些简单的实际操作，以增强信心。

4.5.1 基于任务的培训

所有 UA 测试人员都需要了解执行测试脚本、评估和记录结果以及报告测试事件的关键步骤。所有这些都需要根据项目中使用的具体方法进行实际操作培训。
为使受训人员更好地理解自己的任务，还需要了解一些总体流程方面的背景知识，以便他们了解自己的具体贡献。他们还需要了解测试脚本产生的基本原理，这样才能贡献自己的经验，并对最终用户认为不合理的任何方面提出质疑。
基于任务的培训需要一些背景知识，例如

• 如何处理提出的问题；
• 如何反馈不属于脚本的问题，如可用性；
• 独立工作而不是形成共识的重要性。

通过介绍上述各点，用户体验测试人员就能很好地理解为什么要参加用户体验测试、如何参加测试以及测试结果会如何。

4.5.2 组建团队

组建团队最重要的先决条件是确保整个团队都在场。UAT 小组组长将有机会评估参与者的优缺点，并开始与小组成员建立积极的关系。演练应为团队成员提供合作、相互帮助和支持的机会。小组实践练习是让团队成员参与的一种方式，但必须注意经验不足或信心不足的团队成员会被信心较强的团队成员边缘化。
通过邀请参与者对练习的成功程度和每个参与者的贡献做出自己的评估，对练习进行认真的汇报，从而有机会引出有关参与和相互支持的关键问题。

参考资料

• 软件测试精品书籍文档下载持续更新 https://github.com/china-testing/python-testing-examples 请点赞，谢谢！
• 本文涉及的python测试开发库 谢谢点赞！ https://github.com/china-testing/python_cn_resouce
• python精品书籍下载 https://github.com/china-testing/python_cn_resouce/blob/main/python_good_books.md
• Linux精品书籍下载 https://www.cnblogs.com/testing-/p/17438558.html

4.6 团队生命周期

培训活动是团队会面并开始相互了解的早期机会。即使他们已经相互认识，这也可能是他们第一次在一个团队中一起工作。
每个团队成员在团队中的生活都有三个部分：他们必须完成的任务；他们对彼此和团队的责任；他们对自己的责任。在一个和谐的团队中，这三个方面大致保持平衡。
如果其中任何一个方面占用了个人大量的时间和精力，团队就会失去平衡，工作表现也会受到影响。随着最后期限的临近，工作压力越来越大，这就是一个很好的例子，因此需要关注团队的健康和个人的幸福，以保持平衡。

4.6.1 组建、风暴、规范、绩效

在组建一个团队时，记住不能期望一个新团队从一开始就表现出众，这可能会有所帮助。团队的组建需要时间，通常要经历四个阶段，即从陌生人或同事转变为具有共同目标的团结一致的团队。了解这些阶段将有助于经理或协调人帮助团队在最短的时间内提高工作效率。
心理学家布鲁斯-塔克曼（Bruce Tuckman，1965 年）在为《心理学通报》撰写的一篇文章中首次提出了 “形成、风暴、规范和执行 ”这一令人难忘的短语。
他用这个短语描述了大多数高效团队通往高绩效的道路。

• 组建--第一阶段

组建是初始阶段，成员们积极有礼。有些成员可能会焦虑不安，因为他们还没有想清楚作为团队的一员需要做些什么。其他成员则只是对未来的任务感到兴奋。
这个阶段通常很短，可能只持续到相互介绍的首次会议。在这一阶段，团队高度依赖领导者的指导和指引。领导者必须做好准备，回答许多有关团队宗旨、目标和外部关系的问题，并意识到有些团队成员可能会感到沮丧，急于完成今后的任务。

• 风暴--第二阶段

很快就会出现风暴，小组内部不容易做出决定。在开始确定工作方式的同时，你必须意识到，一些团队成员可能会因为要做的事情太多而感到不知所措，或者对正在使用的方法感到不舒服。
对所采用的方法感到不舒服。有些人可能会质疑团队目标的价值，并拒绝接受任务。团队成员也可能会争夺位置，因为他们试图在与其他团队成员和领导者的关系中确立自己的位置，而领导者可能会受到团队成员的挑战。目标更加明确，但不确定因素仍然很多。团队需要专注于自己的目标，避免因人际关系和情感问题而分心。
为了取得进展，可能需要做出妥协。

• 规范化--第三阶段

随着工作方式和等级制度的确立，团队逐渐进入 “规范化 ”阶段。团队中形成了一致意见和共识，这对领导者的促进作用反应良好。角色和责任得到明确和认可。重大决策由团队一致同意。较小的决定可以委托给小组内的个人或小组。承诺和团结一致。团队可以在一起进行社交活动，团队成员可以相互寻求帮助或建设性的批评意见。大家普遍尊重领导者，团队更多地分担一些领导工作。
暴风骤雨和规范化行为之间往往会有长时间的重叠：随着新任务的到来，团队可能会重新陷入典型的暴风骤雨阶段行为，但这种情况最终会消失。

• 执行--第 4 阶段

当团队进入 “执行 ”阶段时，在已建立的结构和流程的支持下，工作会朝着团队目标的共同愿景迈进。团队成员可以加入或退出团队，但不会影响团队的绩效。团队有共同的愿景，能够在领导者不干预或不参与的情况下自力更生。团队注重超额完成目标，并根据与领导者商定的标准做出大部分决定。团队拥有高度的自主权。出现分歧，但现在都在团队内部积极解决，团队对流程和结构进行必要的调整。团队能够为实现目标而努力，同时也能处理团队中的关系、风格和流程问题。团队成员相互照顾。团队需要领导委派任务和项目。团队不需要指导或协助。团队成员可能会要求领导者在个人和人际发展方面提供帮助。

如果你是团队领导，你的目标必须是帮助团队尽快达到并保持高绩效。为此，你需要在每个阶段改变你的方法。以下步骤将有助于确保你在正确的时间做正确的事情：

• 1.从上面的描述中确定团队发展所处的阶段。
• 2. 考虑需要做些什么才能进入执行阶段，以及你能做些什么来帮助团队有效地做到这一点。
• 3. 定期检查团队的发展状况，调整自己的行为和领导方法，以适应团队所处的阶段。

如果你是团队成员，请牢记这四个阶段，并努力确定团队所处的阶段，以及你与团队其他成员的关系，这样你就能帮助团队加速向绩效团队迈进。

4.7 处理团队冲突

当许多人（每个人都有不同的经历、观点和目标）聚集在一起为一个目标而努力时，就有可能发生冲突。冲突会造成不愉快的工作环境，也是一种风险，因为冲突持续存在，团队实现目标的可能性就会降低。
冲突成为问题的迹象包括

• 延迟和缺席；
• 指责和抱怨
• 敌意和消极攻击行为；
• 不遵守要求。

仅有这些行为并不一定意味着冲突已成为问题。可能会错过最后期限，也可能会出现指责，但冲突不一定是原因。如果项目的目标得到了明确的理解，团队内部的开放式沟通基调已经确定，那么你将有最大的机会避免冲突，但冲突仍有可能因为性格冲突、缺乏技能或厌倦等原因而发生。
发生冲突并不一定是坏事。成功解决的冲突会对团队产生积极影响，而不仅仅是恢复平静。一个更强大、更有凝聚力、更富有成效的团队很可能会出现，它还能促进团队中每个成员的个人成长和职业发展。
帮助解决冲突的最佳人选是团队领导或在企业和团队成员眼中有领导权的人。这个人还应该能够保持冷静、实事求是并专注于找到解决方案。解决冲突的最佳方法是确定导致问题的症结所在，而最有力的方法就是让团队一起界定问题。一旦确定了问题，在决定可能的解决方案之前，要根据收集到的数据而不是情绪来理解问题。管理者还应审视自己在研究冲突原因和可能的解决方案时是否存在疏忽。
帮助经理或其他指定角色解决问题的一些建议如下
-多听少说。了解双方的想法是找到正确解决方案的关键。鼓励团队其他成员也多倾听，而不是为现有立场辩护，并将提问作为一种工具。

• 将人与问题分开。在大多数情况下，人们并不只是在为难自己。找到冲突立场背后真实有效的观点，并对这些分歧进行讨论，这意味着可以在不破坏工作关系的情况下加深对问题的理解。
• 注重人际关系。尽可能确保每个人都心平气和地对待彼此，并建立起相互尊重的关系。以身作则，礼貌待人，即使在压力下也要保持建设性。
• 解释事实。同意并确定会对决策产生影响的客观可观察事实，而不是情绪。
• 探索解决方案。对可能存在的不同解决方案持开放态度，并相信你们可以共同达成这一想法。

在适当的情况下，团队参与将有利于解决方案的实施。如果问题是由某一个人或某一个问题造成的，管理者可能需要在没有团队参与的情况下采取相应的行动，但为支持个人更好地完成任务而采取的行动仍应受到整个团队的关注和赞赏。

4.8 工作环境和工作模式

UAT 团队的工作环境可能存在问题。对于 UAT 团队来说，理想的团队在自己的测试实验室中工作的情况并不多见。更常见的现实是分布式团队，成员在各自的正常工作地点工作，并通过电子方式进行沟通。
环境对我们的 “团队 ”意识和我们对所执行任务的重要性的认识都很重要。在自己熟悉的环境中工作会带来很多干扰，因为所有日常工作的同事都希望你能像平常一样对他们做出回应。这种情况的必然结果是，由于其他优先事项的干扰，您将很难完成 UAT 任务。这不仅会浪费您的时间和精力，而且很可能会导致 UAT 非常零散和不完整。
如何才能实现理想的环境？我们可以将其分为两个部分：
我们如何实现 “团队 ”意识，以及我们如何实现对 UAT 任务的关注和投入。
一个团队要想有所作为，就必须让它在自然成长和发展的过程中不断进步，这就需要有专门的时间在一起作为一个团队行事。在这个阶段，团队做什么并不重要，重要的是团队成员不认为这是浪费时间和精力。培训是促进 “团队精神 ”的一项团队活动。

如果团队作为一个团队接受培训，培训的目的是实现高水平的互动，最好有机会表达想法，就相关主题进行讨论并达成一致或意见分歧，那么对团队的影响可能是巨大的。经过精心策划的 UAT 准备工作包括一些需要讨论的棘手问题（例如，如果来自 “本 ”部门的工作压力影响了个人绩效，我们该怎么办），这些准备工作可以将无论如何最终都必须面对的问题公之于众。在这里，他们可以在 “安全 ”的氛围中进行辩论，团队成员也可以开始建立对队友的信任和信心。请牢记将部分培训时间用于团队建设的重要性，并在培训前花一些时间确保培训师了解所需内容并计划好适当的课程（最好分散在更常规的 “技术 ”课程中）。
专注于手头的 UAT 任务是实现有效团队行为不可或缺的一部分。一旦团队组建完成并接受了培训，就需要花时间在一起，以便每个人都能意识到任务的重要性和优先级，并了解他们的队友将做些什么，以及他们是如何依靠我们自己的进展来实现目标的。无论团队在哪里工作，都必须找到一个属于自己的地方（哪怕是工作场所外的酒吧或咖啡馆），以便成员每天都能在一起度过一些时间。如果只有下班后才有时间开会，这可能需要 “加班”，但也可以在午餐前后安排一次简短的会议，或者在每天开始时开会。
这样做的好处是，团队会议是一个振奋精神、关注团队需求的机会，这样团队成员就能以积极的心态回到工作岗位。白天的交流，即使对完成任务并不重要，也能定期增强团队的归属感。
考虑到企业需要让 UAT 团队成员参与其他工作，一个好的解决方案可能是共享时间；每天一半时间用于日常工作，一半时间用于 UAT 工作。调整每个团队成员的 “UAT 时间 ”并让他们在远离正常工作环境的地方从事 UAT 工作至关重要。如果能做到这些，团队就会有一个坚实的工作基础。
最后，永远不要忘记工作和团队的社会性。如果工作模式确实涉及工作，例如下午在 UAT 上工作，那么可以选择延长工作日，以便有更多的时间在 UAT 上工作，偶尔也可以将一天延长到晚上的社交活动中，让团队成员在远离工作压力的情况下一起放松和享受彼此的陪伴。
如果您有幸能在项目期间专门从事 UAT 工作，那么前面提到的几点仍然适用。最佳工作时间可能是公司其他人员不在的时候（尤其是如果您没有专门的工作区域），因此从白天转到晚上工作也是一个不错的选择。

4.9 基本纪律

前面所说的所有关于团队建设和有效运作的内容都取决于个人的行为方式。团队建设活动将有助于解决行为方面的任何分歧，但制定一些有助于团队运作的规则也是很好的。以下是一些过去行之有效的规则：

• 1.在每个工作 “日”（团队的任何工作时间）开始时，召开一次简短（10 分钟）的站会，简要交流前一天的问题和对未来一天的担忧。站会就像它说的那样--每个人都站起来，因为这是一个简短的会议，我们不需要也不想太拘束。
• 2.尊重你的队友，在会议、总结或任何联合活动中绝不迟到。这样做还能节省大量时间成本，避免因等待他人到来而浪费。
• 3.永远完成你承诺的事情。如果你绝对无法完成任务（因病或被迫承担其他优先事项），请务必联系你的队友，向他们解释并道歉。这将使他们能够想办法解决给他们造成的问题。
• 4.通过电子邮件或电话向所有人通报任何被迫改变计划或延误的情况。
• 5.即使工作任务不需要，也要坚持每天至少与所有队友通话一次。
• 6.记住，你们都会在某些时候面临压力。准备好倾听有压力的同事的心声，帮助他们缓解压力，并准备好与队友分享自己的压力。这对每个人都有帮助，并能增强 “团队 ”意识。

所有这些都体现了团队第一的理念。如果每个团队成员的行为都以团队为先，那么他们也就是以队友为先，而这些简单的礼节在提高工作效率以及使每个人的生活更加愉快方面都会产生重大影响。

4.10 小结

本章讨论了有关团队的两个主要问题：

• 我们如何选择团队成员并让他们做好准备，以完成 UAT 团队必须完成的技术任务？
• 如何建立和维持一支 “高效 ”的团队？
  在讨论这些问题时，我们还指出了 UAT 团队在有效开展工作时必须面对的许多挑战、挫折和问题。

本章传达的一个重要信息是，开始 UAT 团队的工作永远不会太早。在项目开始时，需要做的工作是帮助确保业务需求得到很好的定义，而在项目后期，肯定还要为 UAT 工作做大量的规划和准备工作。
无论何时、以何种方式组建团队，UAT 团队负责人都有机会在团队组建之前就开始准备和规划如何实现 UAT 的目标，以便在团队必须在压力下进行测试之前，利用这种 “塑造 ”工作来鼓励团队建设。
团队的组建和培训方式将对其在面对工作中的许多干扰、挫折和问题时的效率产生巨大影响。

4.11 参考答案

4.11.1 选择题

• 1 A

B、C 和 D 都不正确，因为这些角色是 UAT 的外部角色，尽管他们需要保持非常密切的关系。他们都有更广泛的职责，但我们希望他们在需要时提供帮助和支持。

• 2 A

正确的顺序是形成、风暴、规范、执行。

• 3 B、D

答案 A 不正确，但仍然非常重要。书面的职位说明应让每个人都清楚地了解对他们的期望，这对提高团队效率非常重要。
答案 C 不正确。有技术能力的人有时可以发挥带头作用，但这通常是为了推进任务，而不是培养团队精神。
答案 E 不正确。明确果断是领导者的重要准则，一个好的领导者最有可能建立一个有效的团队，但领导技能是将领导者与团队分开的一部分，而不是建立团队精神。

4.11.1 解答题

• 1. 您最熟悉的 UA 测试人员被认定为抱怨者。您会怎么做？
     在试图 “维持和平 ”与抓住机会提高团队士气之间，您需要做出选择。如果您对投诉置之不理，就会打击优秀测试人员的积极性。
     如果你对抱怨做出回应（也许会牺牲做其他重要事情的时间），你会让抱怨者觉得自己的重要性增加了，也许会在团队内部制造紧张气氛。保持和平的选择充满危险。
     如果你花一些时间与抱怨者进行一对一的交流，试图了解导致抱怨的根本问题，你可能会发现真正需要解决的问题。推动事态发展的一个方法可能是给投诉者一个机会，让他成为团队的发言人，代表团队解决问题--当然，也要告诉团队将他们的问题提交给新的发言人。
• 2. 一名团队成员经常被其直线经理分心去做日常工作。您会如何处理这种情况？

这是一个常见的挑战。这可能有两种情况：一种是团队成员的 “日常工作 ”确实太忙，无法为 UAT 投入足够的时间；另一种是直线经理不愿意在没有团队成员的情况下进行管理，并维护自己的权威，给团队造成困难。不管是哪种情况，与直线经理进行坦诚的讨论都能揭开真相，找到前进的方向。如果问题确实出在超负荷工作上，则应寻找替代人员，并让原团队成员离职。如果问题出在态度上，则需要对其提出质疑，必要时将其升级。

• 3. 贵公司没有足够的空间将 UAT 团队安置在远离其他业务部门的地方，但愿意让该团队每天有一半的时间从事 UAT 工作。您将如何组织团队开展工作？

这并不理想，但至少提供了每天团队工作的机会。如果能找到合适的地点，就有机会创造一些 “团队空间”。比如当地的社区会堂，甚至是酒馆的密室（但不能是......）。都可以成为很好的聚会场所。租用费用不高，但您可以在会场存放物品，这样您就可以把会场布置成团队的家。

• 4. 贵公司为 UAT 团队提供了一个工作间，但认为 UAT 期间必须照常完成所有正常工作。您将如何确保 UAT 按期完成？

很明显，团队需要有一个作息时间，以便在必要时每个人都能在同一时间工作，尽管有时我们也可能希望错开工作时间。例如，在计划期间，我们希望整个团队都在一起。在测试执行期间，可能更有吸引力的做法是延长工作日，将团队分成两半，在延长工作日的中间进行交接。这需要良好的团队纪律，以避免浪费时间，还需要与业务部门良好合作，以确保正常工作不被忽视，因此，团队负责人与业务部门其他人员之间的定期沟通非常重要。