1. 监控项目工作

1.1. 跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

1.2. 输入

1.2.1. 项目管理计划

1.2.2. 进度预测

1.2.2.1. 基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测

1.2.2.1.1. 完工尚需时间估算(ETC)

1.2.2.1.2. 进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)来预测

1.2.3. 成本预测

1.2.3.1. 完工尚需估算（ETC）

1.2.3.2. 成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI）来进行成本预测

1.2.4. 确认的变更

1.2.4.1. 需用数据说明变更已得到正确落实

1.2.5. 工作绩效信息

1.2.5.1. 脱离背景的数据，本身不能用于决策

1.2.5.2. 包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算等信息

1.2.5.3. 工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景，可以作为项目决策的可靠基础

1.2.6. 事业环境因素

1.2.7. 组织过程资产

1.3. 工具与技术

1.3.1. 分析技术

1.3.1.1. 回归分析

1.3.1.1.1. 确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法

1.3.1.2. 分组方法

1.3.1.3. 因果分析

1.3.1.4. 根本原因分析（RCA）

1.3.1.4.1. 一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征

1.3.1.4.2. 导致我们所关注的问题发生的最基本的原因

1.3.1.4.3. 因果图、头脑风暴法、因果分析（鱼骨图）

1.3.1.5. 预测方法

1.3.1.6. 失效模式与影响分析（FMEA）

1.3.1.6.1. 一套流程和工具，帮助人们在概念和设计等早期阶段，来识别一个产品或过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失败情形时造成的影响

1.3.1.7. 故障树分析（FTA）

1.3.1.7.1. 美国贝尔电报公司的电话实验室于1962年开发

1.3.1.7.2. 采用逻辑的方法，形象地进行薄弱环节和风险等危险的分析工作

1.3.1.8. 储备分析

1.3.1.9. 趋势分析

1.3.1.9.1. 【19下选37】

1.3.1.9.2. 趋势预测法

1.3.1.9.3. 趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法

1.3.1.9.4. 用于检查项目的绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是恶化

1.3.1.9.4.1. 【21下选37】

1.3.1.10. 挣值管理

1.3.2. 项目管理信息系统

1.3.2.1. 事业环境因素的一部分

1.3.3. 会议

1.3.4. 专家判断

1.4. 输出

1.4.1. 变更请求

1.4.2. 工作绩效报告

1.4.2.1. 为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件

1.4.2.2. 状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新

1.4.3. 项目管理计划更新

1.4.4. 项目文件更新

1.4.4.1. 进度和成本预测

1.4.4.2. 工作绩效报告

1.4.4.3. 问题日志

2. 实施整体变更控制

2.1. 审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

2.2. 变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组,项目经理可以是其中的成员之一,但通常不是组长

2.2.1. 【21上选37】

2.2.1.1. 【22下选36】

2.3. 有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中

2.3.1. 【19上选41】

2.4. 不只是变更控制委员会的事情，也是项目经理和项目团队的事情

2.5. 项目经理对此负最终责任，而 CCB 只负责批准,否决，不对此负责

2.5.1. 【19下选38】

2.6. 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理

2.6.1. 【21下选36】

2.7. 输入

2.7.1. 项目管理计划

2.7.2. 工作绩效报告

2.7.3. 变更请求

2.7.4. 组织过程资产

2.7.5. 事业环境因素

2.8. 工具与技术

2.8.1. 【19上选42】

2.8.2. 会议

2.8.2.1. 变更控制会议

2.8.3. 变更控制工具

2.8.4. 专家判断

2.9. 输出

2.9.1. 批准的变更请求

2.9.1.1. 【19上选40】

2.9.1.2. 无论批准与否，都要在变更日志中更新

2.9.2. 变更日志

2.9.2.1. 用来记录项目过程中出现的变更

2.9.2.2. 未经批准的变更请求也应该记录在变更日志中

2.9.3. 项目管理计划更新

2.9.3.1. 只能针对今后的情况对基准进行变更，而不能变更以往的绩效

2.9.3.2. 保证基准和历史绩效数据的严肃性

2.9.4. 项目文件更新

2.9.5. 【22上选36】

3. 结束项目或阶段

3.1. 完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或项目阶段的过程

3.2. 主要作用

3.2.1. 总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源

3.3. 收尾管理

3.4. 行政收尾与合同收尾

3.4.1. 都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产

3.4.2. 行政收尾是针对项目和项目各阶段的

3.4.2.1. 合同收尾是针对合同的

3.4.3. 合同收尾发生在行政收尾之前

3.4.4. 合同收尾中又包括行政收尾工作（合同的行政收尾）

3.4.5. 行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认

3.4.5.1. 【22下选37】

3.4.5.1.1. 【22上选37】

3.5. 项目行政收尾产生的结果

3.5.1. 【21上选38】

3.5.2. 对项目产品的正式接受

3.5.3. 完整的项目档案

3.5.4. 组织过程资产更新(经验教训总结)

3.5.5. 资源释放(包括人力和非人力资源)

3.6. 输入

3.6.1. 项目管理计划

3.6.2. 验收的可交付成果

3.6.3. 组织过程资产

3.7. 工具与技术

3.7.1. 专家判断

3.7.2. 分析技术

3.7.2.1. 回归分析和趋势分析

3.7.3. 会议

3.8. 输出

3.8.1. 最终产品、服务或输出移交

3.8.2. 组织过程资产更新

3.8.2.1. 项目档案

3.8.2.2. 历史信息

3.8.2.3. 项目或阶段收尾文件

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